Esta teoría la desarrolla
Michael E. Porter en su obra “Competitive Strategy” (1980), consiste en conocer
el nivel de competencia de cualquier sector de actividad.
La primera fuerza es la
competencia actual, esta pretende analizar el grado de rivalidad de los
competidores existentes en un sector, lo que viene determinado, en primer
lugar, por el tipo de mercado del que se trate bien sea competencia perfecta, monopolio,
oligopolio o competencia monopolística). Por tanto es conveniente conocer su
competencia para determinar el grado de rivalidad existente, la rentabilidad e
incluso las barreras de entrada como sucede en los oligopolios, además del
grado de concentración y madurez del sector.
Por ejemplo en los oligopolios en cuanto a la rivalidad varía según la
existencia de acuerdos colusorios entre las empresas que compiten, como
consecuencia al haber un acuerdo el grado de rivalidad es menor y así a la
inversa.
En EEUU se considera que el mercado de la
industria de la gasolina es un oligopolio ya que se concentran empresas
negociadoras como Exxol, Mobil, Chevron y Texaco junto con empresas pequeñas.
La segunda fuerza es la amenaza
de entrada de nuevos competidores la cual está determinada por las barreras de
entrada ya que dificultan el acceso del sector. Empresas que quieren montar su
negocio tienen difícil acceso debido a que empresas ya asentadas impiden la
nueva oportunidad de negocio y así evitar mayor competencia.
La tercera fuerza es la amenaza
de productos sustitutivos, ya que al aparecer un nuevo producto más novedoso e
incluso que contenga mejores prestaciones puede ocasionar considerables cambios
en un sector. Por ejemplo en los negocios de telefonía móvil o en las cámaras sucede ya que debido a los
avances tecnológicos que se producen siempre va a haber una mejora en los
aparatos por tanto tienen que estar actualizándose constantemente.
La cuarta fuerza es el poder de
negociación de los clientes. Si el poder de negociación de clientes es escaso
es más factible operar en el mercado y supone una mayor rentabilidad, por el
contrario si los clientes son pocos y presentan una buena organización habrá
mayor competencia ya que la fuerza de negociación es más fuerte y como
consecuencia podrían bajar los precios y con ello la rentabilidad.
La quinta fuerza es el poder de
negociación de los proveedores. Si hay escasos proveedores es más difícil operar
en un mercado ya que esto supone grandes costes.
Si ponemos un ejemplo, es decir,
un caso práctico sería una tienda de deportes. En este ejemplo de proyecto
empresarial hay que tener en cuenta la localización y la población, el capital
inicial y la experiencia en el sector del deporte además de las cinco fuerzas
de Porter. El sector de las tiendas de deportes presenta una gran competencia
actual ya que hay numerosos establecimientos que se dedican al mismo negocio
bien sean cadenas como: “Calderón, Sport, Décimas…”, grandes superficies como: “Decathlon, El Corte Inglés, Carrefour, Alcampo…”, las
pequeñas tiendas de barrio y tiendas de grandes marcas como: “Nike, Adidas,
Puma…”. Por tanto la amenaza de nuevos competidores es baja al haber una
competencia actual bastante fuerte, esto conlleva a preocuparse más de los
competidores actuales que de los futuros e incluso de los productos
sustitutivos. Además, los clientes presentan un poder de negociación muy
reducido y finalmente nuestros proveedores (grandes marcas) sí que tendrían un
poder de negociación alto a diferencia de los clientes y podrían fijar sus
propios precios.
